与大型的或具有官方背景的资助者相比，小型基金会在人力和财力上都受到限制，但也具有灵活、快速的相对优势。本文作者曾在大型机构工作，后担任一家小型基金会的常务理事。在本文中，他以发挥杠杆效应为核心，介绍了七种扩大影响力的技巧，比如资助合作方的中台建设而不是具体项目、进行高风险的投资、积极与其他从业者交流等。不论是否认可具体观点，相信读者都能从作者的视角和经验中得到启发。

　　2013年8月ob真人，我在华盛顿一家小酒馆的庭院里吃早餐时，第一次见到了比尔·克拉克 （Bill Clarke）。比尔是奥斯普雷（Osprey）基金会的主席和捐赠人，后者是一家位于马里兰州巴尔的摩市外的家族慈善机构。奥斯普雷最大的项目领域反映了比尔的志趣所在：改善非洲和拉丁美洲贫困人民可获得的水、环境卫生和个人卫生服务（waster sanitation and hygiene, 下文简称WASH）。我有这方面的背景：我曾于2005至2013年在比尔和梅琳达·盖茨（Bill & Melinda Gates Foundation）基金会工作，并发起和领导了WASH项目。

　　在接下里的几个月中，我开始了解比尔以及奥斯普雷的战略和现有的捐赠款项组合（portfolio of grants）。在十月末，我对该基金会的受助者及其目标已经十分熟悉，开始向他提供一些建议。

　　“现在你们把大量的金钱花在提供直接服务上。例如，向有需要的人提供水和卫生服务，”我告诉他，“这是一件好事。但是像美国国际开发署（USAID）或者在英国或者荷兰的相应机构这种更大型的资助者，才是你资助的那些非政府组织的主要资金来源。这些官方资助者将大部分资金花在钻井和修建厕所上，因为这是政治家和选民的期望。当然，非政府组织依赖于这笔资金，但这也限制了它们的运作方式。它们缺乏资源去处理直接服务之外的工作。因此，非政府组织真正需要的是灵活的资金，让它们尝试新方法，或对自己一直在做的事情进行反思。”

　　“嗯，这有两个关键点。首先，如果你要向一个组织提供无条件资助，你需要对它的运作方式非常满意，包括它的战略、实施能力、管理、治理和实际工作。就你现有的受助者而言，我对其中的一部分成员感到满意，对另一部分则不太满意。第二，你作为出资人，将无法看到你的投资所带来的直接效益。如果获取直接反馈对你很重要，就不要采取这种方式。但另一方面，如果你愿意在支持非政府组织的活动方面发挥间接作用，那么这就有意义了。更好的是，你将利用来自大型官方资助者的数百万美元的资金以创造杠杆，更不用说家庭和国家政府在这些基本服务上花费的所有资金。”

　　那次会议引发了比尔和我在过去九年中就筹资战略进行的一系列对话。通过重新思考出资人的角色，我们改变了奥斯普雷做资助的方式，为受助者和影响力投资人提供建议，并发声支持核心的项目领域。在此过程中，我们开发了一套资助方法，让我们的小型基金会能够创造高于一般预期的影响力。（在这种情况下，“小”的意思是每年支出500万至600万美元，资助款项通常在每年10万至30万美元之间）。

　　就我的经验而言，奥斯普雷在资助战略上的灵活性是罕见的，捐助者的某些个人品质不可或缺。比尔根据具体情境，客观地评估每一种情况，极少做出假设。他会运用自己在金融领域专业经验积累的知识，但不会被视角局限自己的观点。他仔细聆听我们的受助者、合作伙伴和工作人员的意见。他没有传统意义上的“慈善心态”，也就是说，我们的目标不是送给人们各种东西，而是帮助人们、家庭和社区自助。他也很有耐心，善于合作，并喜欢与志同道合的伙伴们一起努力。最后，他能够理解：应对国际性的发展挑战时，以效率为重心、寄希望于科技的解法仅有极微的胜算。

　　在下文中，我将分享七种高影响力的资助技巧，适用于寻求杠杆效益的小型甚至大型的捐助者。在与其他资助者和受助者的讨论中，我们了解到这些技巧广泛适用于多个部门、多种战略。每一种技巧都将通过比尔和我之间的对话来介绍，由交流起头。（对话并非逐字逐句，但它们给出了我们讨论的要点。）

　　从我与比尔关于提供无条件资助而并非定向资助的谈线万美元的灵活资助款项对于一个持有1500万美元预算的组织而言是多么有用。但是，只有该组织在战略层面与资助者就“如何在特定领域获得成功”达成一致观点的时候，这种策略才具有意义。例如，在WASH领域，奥斯普雷将成功定义为让社区每个成员都能获得负担得起的、真正可持续的WASH服务，并认为取得成功需要将系统性变革和集体行动相结合。

　　除了在战略的实质上保持一致，我们在这一类别中的受助者还有另外两个共同的特点。第一，他们充分了解自己所处的战略环境。也就是说，他们既理解大系统，又明确自己在该系统中承担的具体角色。用基金会的说法，这些组织能阐明和区分身处领域的“变革理论”以及个体组织的“行动理论”。令人惊讶的是，大量的非政府组织和社会企业都无法区分这两者，这可能导致战略混乱。其二，这些受助者也是目的明确、令人自豪的学习型组织。他们有愿望、能力和专项预算，从自身和同行经验中学习，ob真人也向他人分享学习的成果。他们也有意识和能力根据这种学习做自我调整。

　　这种类型的组织是获得灵活资助的潜力候选人（假设他们也符合关于治理、领导力、管理、执行等方面的常规标准）。奥斯普雷的一些现有受助者就是这种情况，我们也增加了一些新组织。结果是，我们最终拥有了一些高度契合的受助者，他们获得了两到三年的灵活资金，并且很有可能续签。除了将受助方从“有条件支持”转为“无条件支持”外，我们也更积极地参与他们的管理团队事务。在一个案例中，我们甚至在对方的董事会上有一个席位。

　　奥斯普雷也有其他WASH方面的受助者。从我的角度出发，其中一些人没有遵循良好的做法，也似乎不太可能做出改变。（随着时间的推移，我们逐步淘汰了他们）。但是，还有介于良好和非良好之间的第三类群体。针对他们，我们需要采取不同的资助方法，这引发了我与比尔的多次讨论。

　　“如果我们的水和卫生设施受助者和我们首选的方法不契合，该怎么办？”比尔问我，“我们怎么处理他们？”

　　“好问题，”我回答道，“比如说CARE。这个组织在几十个国家开展业务。在其中一些地方，CARE采纳了正确的方法。事实上，它因追求系统性变革和集体行动的最优实践而获得广泛认可。但在另一些国家，他们选择了一条更传统的路线，或许是迎合只想扩增钻井数量而不在乎项目持续性的资助者。好消息是，CARE的全球团队知道这些方法间的区别，并在近期更新了他们的战略以便将重点放在系统性变革上。”

　　“那么，我们应当如何与他们合作？”比尔问道。“我记得几年前CARE用我们的一些资金制作了一份经验学习报告，这有助于帮助做得不太好的国家学习其他国家良好的实践经验。”

　　“我建议我们加倍支持这种企业内部的宣传倡导和支持举措，”我回答道。“例如，CARE的全球水务领导团队希望根据良好实践的原则，对所有的国家项目进行评估，持续记录有效和无效的工作。如果我们为全球团队的这类项目提供资金，我们将影响他们所有的国家项目，在高效工作方式这方面有更紧密的合作。这些项目每年在水和卫生设施方面会花费3000至4000万美元。我们还可能影响其他的项目领域，如食品安全和营养。”

　　这个策略的底层逻辑是：我们想去影响大型国际非政府组织的结构。这些组织已经将大部分决策和招募的权力下放到国家层面。这种组织结构有很多好处，最显著的是，它为最接近服务对象的人赋权。不过，它也可能导致项目实施方式的高度可变性，这对于WASH这种部门来说是一种挑战。在WASH领域，系统性变革和集体行动是最有效的途径，但它们不是钻井、建造厕所这种最直观的行动。作为一个小的资助者，我们永远无法资助足够多的国家项目。然而，如果大型非政府组织在全球的下属小型WASH团队正在帮助国家项目采取更好的实践方式，我们就能去支持团队的内部宣传、技术咨询和学习部门。

　　虽然这种方法中提供的资金流向了特定单位，但这笔钱给了受助组织灵活性。这些内部团队几乎从不获得直接资金，而是依靠中央资金池（令人垂涎和有限的）无条件资金的分配。因此，通过这种方式引导资金，资助者在影响国家层面组织运作的同时，也向非政府组织的高层管理人员发出信号，表明组织外人员认可并重视其中央部门的工作。出资人与非政府组织领导层的阶段性会议可以加强这样的信息传递，强化资助者的声音。

　　近期，奥斯普雷有幸经历了这种筹资技巧的最理想情况。我们每年向水援助（WaterAid）的内部宣传和技术支持部门提供10万美元，而该组织年度预算超过1亿美元。当水援助组织进行了为期一年的深入审查以制定新的长期战略时，该内部单位有资源和能力提供投入和领导力。我不能肯定地说，倘若我们没有资助这个内部单位，该部门所制定的战略是否会强调系统性变革和集体行动，但比尔和我很高兴我们无需耗费精力去深究这一点。

　　我们也曾有不太幸运的经历。我们与一些声称要进行战略转移的受资助者合作，然而这一目标始终未能落实。这种风险被视为公开战略的弊端之一：资助申请方能更轻易地利用你的利益。当然，我们注意到了这一可能性，因此我们努力评估潜在受赠人的实际意图。我们直接与受资助者讨论，并与其他从业者和资助者讨论，从他们与组织打交道的经验中获益。但有时我们会误判一个组织，这种情况下，我们会在第一次拨款后终止关系，然后反思我们学到的经验。

　　2018年9月，我们考虑对WASH改革议程中心（WASH Agenda for Change）大幅增加资助。它是一个致力于通过集体行动巩固地方系统的WASH组织的全球中心，于几年前启动，已经发展到成员期望雇用全职员工的程度。

　　“可以从两个角度来看待这个机会，”我告诉比尔，“从一个角度来看，这是实现杠杆作用的好途径。我们的资助赠款将提高小型中心团队在几十个国家成员组织的效率。这些国家项目将会影响家庭、社会和政府关于如何保障更安全和更可持续的水。环境卫生和个人卫生服务的决策。因此，我们每年40万美元的资助可能有助于塑造地方和国家各级数亿美元的支出方式。”

　　“有的人会说，我们把钱投入到一个与我们想要帮助的家庭和社区相距甚远的方案里，是一种白痴行为。”我说，“以这种间接方式花费资金，增加了我们的受资助方以及受益方之间出现问题的风险。”

　　为什么资助一个不向贫困人口提供基础服务，而是促进学习、协调从业人员并倡导提供服务的特定方法的中心是值得的？回答这个问题，我们需要看三个方面。首先，该中心所支持的利用集体行动实现长期系统变革的方法，对于促进WASH部门的成功至关重要。系统性变革是奥斯普雷战略领域的重点领域，因此我们与该中心的战略有强烈的一致性。第二，这类集体行动方法的经验表明，拥有一个中心是成功的基本要素之一。[1] 因此，当我们在2015年5月听闻四个领头的WASH组织整合提出了一套行业合作办法的原则时，我们立即参与进来，帮助推动这一进程。一年后，我们提供了一些初始资金，同时继续参与该中心的指导委员会。第三，考虑到中心仅能产生间接的影响力，很少有出资人会考虑支持一个协调中心。这种思考模式让奥斯普雷这样的资助者更有理由去考虑它。

　　尽管如此，我们并没有轻率地决定为该中心提供资金。我们看到，要实现该中心的承诺，需要克服一系列挑战。这其中最大的挑战是让各组织共同合作，否则它们将“竞争”来自相同来源的资助款项。我们积极参与中心的治理，既在从业者中提供独立的声音，也从中心的经验中学习。我们通过几个发展阶段支持了该中心的发展，包括曾一度委托外部评估该中心的内部运作及其与成员的关系。其他基金会也与我们一起为该中心的工作提供资金。然而，大多数基金会更倾向于资助国家层面的工作，所以我们仍然是三人国际协调小组的主要支持者。

　　我们与该中心合作了七年。于2021年重组后，它正在实现承诺。这份努力耕耘出一项专注于支持国家层面合作的新战略，一个由国家合作组织领导的新型治理结构，以及主要在非洲的新领导层。我们的承诺和耐心似乎得到了回报，我们正在实现我们希望这项投资能够产生的杠杆作用。

　　在我们努力为贫困人口提供更可持续、可负担的基础服务的过程中，奥斯普雷不仅致力于支持非政府组织巩固内部结构，还向设计和测试提供新服务方法的社会企业做出投资。这些影响力投资是我们资助创新模型项目的一部分。这一投资子集引发了我与比尔之间的多次讨论。其中一次讨论中，我们跳脱出以往的模式，深入了解个别企业的具体细节。

　　“比尔，我有一个想法，它可能让我们工作中最激动人心的部分变得有些枯燥，但是或许能让资助更有效。”

　　“我们创新板块的资助组合主要由早期的社会企业组成，”我说，“每一个被我们选择的影响力投资都具有潜力以更新、更好的方式向贫困群体提供基础服务。我们知道其他社会企业投资者也有类似的投资组合，资助社会企业，这往往与我们投资涉及的领域相同。”

　　“但是，如果这种对个别企业的迷恋意味着我们都错过了一个机会，去发现和研究特定领域的社会企业家所面临的共同挑战，那该怎么办？”我问道，“这样的研究是否有助于加快多家企业开发可行的商业模式？”

　　奥斯普雷选择将其国际发展的工作重点放在两个主要项目领域：WASH以及清洁烹饪（译者注：cleaner cooking，指人们使用清洁燃料和节能的现代炉灶烹饪）。我们的资金和人员配置相对有限。而且我们相信，如果我们充分了解这两个领域，我们将制定和执行能够改变人们生活的战略。因此，只专注于两个领域的决定是合理的，我们也很愿意同步推进资助赠款与影响力投资。

　　在实践中，我们对影响力投资的选择更加具有针对性。我们在每个项目领域选择了几个子行业（例如安全饮用水企业和基于容器的卫生设施），我们认为这些行业有潜力以更好、更可持续和更可扩展的方式为贫困人口服务。此外，在这些子行业中，我们寻找市场领导者。这些企业有能力展示和推广新的商业模式，并且追踪和分享学习成果。

　　尽管如此，无论对受助方做了多么精心的筛选，支持单个社会企业还是有其局限性的。十年前，我参与了一项关于如何扩大服务贫困人口的创新市场解决方案的研究，从中吸取了教训。考虑到这一点，2016年，我认为有必要支持对奥斯普雷影响力投资的一个子行业进行深入研究：安全用水企业（safe water enterprises）。（SWE，即安全用水企业，是指利用水亭、小型管道系统或其他离散化的方法，向服务不足的城市、城镇和村庄提供可负担的、经安全处理的饮用水的企业。）

　　事实证明，另一位SWE资助者已经在思考同样的问题。最终，我们五个——三家私人基金会、一个公司附属机构和一家政府支持的资助者——决定共同资助一项对各SWE的分析研究。值得注意的是，SWE自己最初并不像资助者那样热衷于这项研究，也许是因为这些企业自认为对业务了解全面，或担心失去知识和实践的专有性。在资助者的鼓励和Dalberg全球发展咨询顾问公司的担保下，14家SWE同意匿名参与研究。每个参与的SWE都收到了一份定制报告，仅供其使用。更广泛的研究（包括匿名数据）于2017年公开分享。

　　从奥斯普雷的角度来看，本报告中关于SWE面临的基本挑战（如客户参与度和运营效率）的见解非常值得我们分担顾问的成本。这项研究使SWE对其商业模式和运营环境有了更深入的了解。这其中收获的经验也指导了奥斯普雷和各个SWE企业的关系，以及我们与该子行业合作的更广泛战略。此外，在最初研究的四年之后，Dalberg进行了第二次研究，这次是为了评估气候变化对SWE产生的影响。五位原始资助者中的四位支持了这项研究，包括奥斯普雷以及另一位资助者。这项研究的结果有助于SWE为气候变化的长期影响做出规划。

　　2017年的报告也有助于鼓励SWE企业讨论共同的挑战。这些讨论有助于在2018年末建立的SWE实践社区（COP）。这是由九家SWE组成的联盟，它们相信，在一些共有的重要事项上进行合作，获得的效益将超过企业的参与成本。小型SWE往往认为这种合作的成本相当高，因为在直接业务之外的活动上，这些企业的能力非常有限。COP成员会独立确定其首要任务（目前包括增进对企业社会影响和消费者的了解），制定共同的财务框架，并代表SWE提出倡导和宣传。

　　奥斯普雷已经为COP的活动提供了资金，因为它预计在这些领域加深理解产生的价值将远远超过对COP的投入。这是一项相对较新的工作。在疫情期间，由于SWE有所收缩，更专注于自身的生存问题，这项工作明显受到了影响，但我们相信，它将产出重要的学习成果，可被SWE应用以提高其影响力、可持续性和可拓展性。

　　2011年9月，比尔和我在肯尼亚内罗毕参加了一个由清洁烹饪联盟（Clean Cooking Alliance）组织的会议。该联盟是一个全球行业协会，致力于“让简单的烹饪行为变得更健康、经济和对地球有利”。在会议的间隙休息时段，比尔告诉我他获取的一个联系方式。

　　“我们在BURN Manufacturing的朋友希望明天上午与我们见面，”比尔说，“他们想讨论我们是否可以提供贷款，以扩大他们在刚果民主共和国的木炭炉的销售。更好的是，这笔贷款将由在韩国销售碳信用额度的收益来偿还。”

　　“这听起来很有意思，”我回答。“我还收到了一个请求，与荷兰的卡尔达诺开发团队（Cardano Development）会面。该组织一年多前首次与我联系。他们想推销一种涉及健康和性别福利的支付模式。和支付碳信用额度类似。但在这种情况下，有人会为可量化的健康影响和妇女福利买单。这些好处将来源于在肯尼亚或东非其他国家使用清洁炉灶。”

　　比尔和我同意参加这两次会议，因为我们被扮演一个特别适合奥斯普雷的角色的可能性所吸引：参与高风险、开创性的交易，催生大规模的效仿。这些示范性的交易需要与我们的一个项目领域良好地结合，并产出明显的社会和/或环境效益，而这两个机会都能满足我们的想法。此外，我们不希望追求那些看起来光鲜亮丽，但实际上不太可能被规模化效仿的一次易。在上述两个例子中，我们已知其他资金比奥斯普雷雄厚的资助者，包括大型影响力投资者和官方发展机构，都对此类交易感兴趣。但这些规模较大的参与者通常不偏好风险，同时缺少灵活性或耐心去开发新的资助体系。这就是像奥斯普雷这样的小型参与者的机会。然而，即使对奥斯普雷而言，扮演先锋角色也会大量消耗我们的耐心和财力，正如我们跟进与内罗毕的两次初步会议时了解的那样。

　　第二次会议促成了一项交易。该交易是少有的基于成果的、为健康和性别福利付款的案例。相比普通炉灶或三火石，清洁炉具的引入有很多好处：由于室内空气污染减少，呼吸道感染减少；由于炉灶需要的木材更少，烹饪速度更快，且让锅子保持干净，女性可以节省时间；减少森林砍伐；减低温室气体排放。然而，虽然使用改良炉灶会带来这些好处，但很少有人对其进行衡量或估价，这意味着没有人愿意为改良炉灶买单。迄今，有且仅有碳信用额度这一特例，其企业和零售市场正在不断增长。“为健康与性别平权效益付费”的概念在社会层面（这是联合国可持续发展目标中的其中两个）和经济层面（这些都是值得公众支持的积极外部因素）都很有吸引力。但在实践中，弄清楚如何评估、量化、衡量和验证这些影响是一项艰巨的任务，因此这个概念还并未成为现实。

　　在社会公益上具有巨大上升潜力，以及要做有风险性的初步尝试，向人们展示如何在实践中实现这一愿景——这对我们来说非常有吸引力行业动态。此外，我们被要求在拟议的交易中发挥关键作用，该交易的结构如下：1）一家清洁炉具公司将获得贷款，其收益将使该公司能够降低炉灶的零售价格，并扩大对贫困客户的销售量；2）随着这些炉具的使用，它们将产生相应的健康和性别效益（即避免疾病、节省妇女时间）；3）如果这些好处被独立验证，一个结果的支付者将以预先决定的价格为这些效益买单；4）这些款项将用于偿还最初的贷款和交易成本，而任何盈余部分将归炉具公司所有。

　　在这个架构中，奥斯普雷被要求承担结果支付者的角色。因为交易经理卡尔达诺已经接触了一百多名潜在的资助者，却未成功谈下交易。结果支付者通常是官方发展机构，如美国国际开发署（USAID）。他们热衷于扮演这个角色，因为只有在发展目标得以实现时，他们才会支付纳税人的资金。部分官方发展机构对这一概念表现出兴趣，但未经试验的交易结构的风险对他们来说太大了，对我们来说并非如此。

　　原则上，这种交易结构似乎十分清晰，但前沿性的交易总会带来意想不到的挑战。性别福利的正确衡量标准是什么？如何为这些效益定价？如何利用实地考察来衡量健康和性别效益？影响力验证过程是如何进行的，谁来监督？卡尔达诺承担了应对挑战的大部分财务支出，但当筹备活动的费用超出预期水平时（其中大部分由世界银行集团的国际金融公司慷慨资助），我们予以补充拨款，以减轻卡尔达诺的成本负担。在明确潜在的健康和安全利益相当可观之后，该交易终于2022年9月完成。交易各方计划广泛分享该模式，以激励大规模的效仿案例，并大幅缩短项目开发时间，降低交易成本。如今，我们已经开辟了一条道路。

　　在内罗毕的第一次会议还促成了一项有用的交易，即奥斯普雷向BURN Manufacturing提供贷款，以支持向刚果民主共和国较贫穷的客户扩大炉灶的销售。这笔贷款将完全由炉具使用所产生的碳信用额度的销售偿还。然而，该贷款起初令人最感兴趣的方面——即向韩国市场出售碳信用额度的可能性——并未实现，因为韩国市场的价格远高于其他的市场。我们最终采取了与专门从事碳市场的贷方所使用的交易结构相似的方案。由于在这一领域背景有限，我们聘请了一名专业从事碳市场的财务顾问以及一名具有丰厚国际经验的法律顾问。这些专家告知了奥斯普雷的立场，保护了我们的利益，同时也确保交易结构以及文件符合最高标准，以便于其他非专攻此领域的影响力投资者在未来更容易跟随我们的步伐。我们还写了一份简报，详细介绍交易的基本原理、结构和条款，目的也是为了鼓励其他有影响力的投资者在更大的范围内寻求类似的机会。

　　那是2019年3月，比尔和我正和其他十几个WASH资助者一同离开海牙的一个会议。奥斯普雷和其他五个资助者协助组织了这次会议。在过去的四年里，我们一直与他们有零零星星的合作。其他WASH资助者也听说过我们的非正式小组，因此，在一个重要会议的前一日，我们邀请他们中的一些人与我们见面。

　　“比尔，还记得你在2015年初提出的关于让其他资助者参与WASH部门的想法吗？”我问道，“你当时想看看他们是否将会对联合资助专家对于深化领域影响力的建议感兴趣。”

　　“是的，”我说。“在与其他资助者的访谈中发现他们并不倾向于以这种方法合作的时候，我们就搁置了工作。”

　　“啊，我今天在想那个研究，因为我相信我们已经开始实现你的愿景了。”我说。“我知道这需要一段时间，而且我们不会安排对战略咨询的联合资助，但我认为我们找到了有效的方案，向我们的同行学习并影响他们的工作方式。”

　　作为一个有远大抱负的小型资助者，你会经常思考杠杆问题。奥斯普雷采用几种不同类型的杠杆：财务杠杆（催化其他资金来源以增加目标活动的资金流向）、典范杠杆（为其他人树立可复制的榜样，以便更大范围的效仿）、关系杠杆（向志同道合的组织学习，同时也影响他们的工作方式）、概念杠杆（提出新的思考方式，包括什么是成功，以及通往成功的路径）。在以往的工作中，我曾在不同程度上使用过这些方法，但我独自或与少数同事一起使用这些方法的经验要少得多。我从大型机构来到奥斯普雷，在那里我可以依靠内部团队，后者既来自我自己的单位，也来自其他部门。在我加入奥斯普雷之前，在一家慈善咨询公司和家人协助下，比尔亲自完成了大部分的赠款工作。在我加入几年后，我们决定聘请劳伦·马赫·帕特里克（Lauren Maher Patrick）作为兼职项目官员，与我一同工作，管理我们WASH投资组合的一部分。我逐渐明白，在一个小公司工作既有其优势（灵活性、快速决策和快速纠错），也有其局限性（工时往往是制约我们工作的因素）。为应对这些问题，我开始建立一个由其他小型基金会同事组成的团队，他们帮助我们扩大影响力，强化我们的思维，并催生了意料之外的同事情谊和友谊。

　　我想将2015年11月在伦敦组织的第一次WASH资助者会议的功勋授予自己，但我不能这样做。这项荣誉属于英国的斯通家族基金会（The Stone Family Foundation of The United Kingdom）。这场会议曾是为英国资助者准备的，直到我要求加入并建议我们邀请另一个美国团体康拉德·N·希尔顿基金会（Conrad N. Hilton Foundation）。从最初的会议开始，ob真人我们六个团队——四个英国基金会，即斯通家族基金会（The Stone Family Foundation）、维托尔基金会（Vitol Foundation）、滑铁卢基金会（The Waterloo Foundation）和壹基金会（The One Foundation），以及两个美国基金会——在接下来的三年半里会定期会面，分享我们的战略，交流关于当前或潜在受资助者、投资者的信息，并互相学习经验。这是一个非正式的小组，我们在部门会议期间或旅行时会面。

　　我们所做的最正式的安排是填写一份电子表格的信息。该表格由斯通家族基金会负责管理，其中包含六个基金会的当前WASH投资组合、计划中的赠款以及影响力投资渠道。这有助于我们更清楚地了解我们正在共同资助哪些组织，以及我们的战略如何付诸实施。同时，我们利用这个论坛来安排联合资助的研究（例如上面提及的SWE报告），偶尔也会要求对方帮忙（如维托尔分享了一个关于加纳偏远地区潜在受赠方的实地报告，随后奥斯普雷决定为其提供资助）。在这些情况下，我开始将我的合作伙伴看作是我可以依靠的同事，就像我们属于同一个组织一样。我还从思想深刻、有战略眼光的同伴那里学习到很多东西，他们点明了一些棘手的问题，ob真人并提供了有见地的观点。这些观点与我们的观点有相符之处，也有不一致的地方。

　　鉴于这一初步成功，我们邀请了其他WASH的资助者与我们在海牙会面，以了解其对于扩建我们小组的兴趣。那次会议进展顺利，所以我们进一步探讨这个概念。由此，在2020年6月我们启动了一个更大规模、趋近于正式的WASH资助者小组，包括18个团队成员——6个原始团队以及其他12个新加入的团队。从那时起，在一名驻伦敦兼职协调员的指导下，我们开展了多次虚拟会议，其主题涵盖WASH行业的方方面面，从经期卫生管理讲到气候变化的系统性变革。该协调员还督导了一个在线数据库的开发，其中囊括了我们所有当前和潜在赠款和投资的信息，并对联合资助以及战略一致性进行了分析。到2022年6月，该小组已经发展到包含26个团队，其中大多数都积极参加会议，分享战略和学习课程。以这些会议为基础，一名资助者甚至说服其董事会进行资助系统变革的战略转移。这只是其中一个迹象，表明我们正在强化对其他WASH资助者的影响，并向他们学习。

　　2019年3月，比尔、我和劳伦在海牙的一段旅途让我们收获颇丰。在与WASH资助者会面后，我们参加了为期三日的All Systems Go研讨会。那次会议的重心在于WASH的系统性改革，主办方是奥斯普雷的系统新变革受赠方之一，IRC WASH （IRC）。IRC同时也是WASH改革议程中心的创始成员。

　　“他们做得很好，”比尔回答，“主题、议题主题和发言者都体现出充分的思考和准备。我唯一想抱怨的是，我巴不得同时参加多个会议。”

　　“我同意，”我说，“但有这个困扰算件好事。我参与的很多会议推动了行业的发展——这也是我对一个会议的最高赞誉。我认为这种成功很大程度上归功于IRC的组织方式。他们与其他12个WASH非政府组织合作以选择会议主题，设计会议内容。”

　　那次谈线年前的另一次交流，当时我的其中一位导师浅沼真司（Shinji Asanuma）卸任了东京一家投资银行的高级职位，回到了世界银行（The World Bank）。十几年前，浅沼真司的职业生涯在世界银行开启，而如今他作为一名高级经理重新加入。我问浅沼先生在这个新位置上有何打算。“路易斯（Louis），有些人管理项目，”他说道，“其他人管理人。而我想管理概念。”这就是我对于概念杠杆的介绍，即使用新的或改进的方式来思考重大挑战，以便从根本上转变我们应对它的方法。

　　许多年后，我有机会看到这种方法被大规模地测试。我在盖茨基金会（Gates Foundation）的一位同事瑞秋·卡多恩（Rachel Cardone）与IRC合作开发了两笔大额赠款（我后来在离开盖茨基金会之后加入了IRC的董事会）。其中一项赠款展示了提供可持续服务的概念。这笔资金不是简单地追求钻更多的井或建造更多的厕所，将成功定义为确保家庭和社区获得可持续的WASH服务。这并不是唯一一个在WASH领域尝试重新定义成功的项目，但它具有巨大影响力，因为IRC的战略是鼓励其他参与者——从政府到国际捐赠者到联合国机构——去采纳这种方法。

　　IRC的第二笔赠款开发并测试了WASH服务全包式、以生命周期为成本计算单位的概念，这涉及前提资本成本、持续运营成本、定期改进成本以及部门监管成本的账目计算。这种方法与只考虑建造资本的传统方法形成鲜明的对比。再一次，IRC向整个行业推崇这种思维方式。

　　这两项举措都通过重新定义成功（可持续服务）和实现成功所需的条件（综合成本核算）ob真人，扭转了WASH领域的讨论方向。诚然，以盖茨基金会的资源和知名度来支持这类尝试比较容易，但是，较小的资助者仍有机会运用概念杠杆来改变行业的思维模式和做法。例如，奥斯普雷一直坚持不懈倡导系统性变革，以作为可持续发展的WASH服务的实现途径。我们也是Uptime项目的热情资助者和积极推动者。我们认为其举措正在从根本上改变关于农村供水服务的讨论。Uptime开发并实施了一种基于结果的方法，根据这种方法，农村供水服务提供商只有在满足商定的绩效标准（如每月至少有29天有水可用）才会得到补贴费用。对这种创新模式的支持能产生深远影响，改善提供和资助基本服务的方式。

　　自9年多之前比尔和我的第一次早餐会以来。奥斯普雷已经走过了漫长的道路。推动克拉克家族决定建立基金会的指导原则和价值观没有改变，但我们实现这一愿景的战略和方法发生了变化，以最大限度地发挥我们的资金和人员的能力。

　　我们希望继续利用本文描述的技巧；寻找新的技巧；并不断向我们的资助对象、资助伙伴和其他合作伙伴学习。我们做得越好，就越能有效地支持向最需要的人提供基本服务。

　　路易斯·C·博尔斯汀是奥斯普雷基金会的常务理事。他曾就任于比尔及梅琳达·盖茨基金会和世界银行集团的国际金融公司。